迈 向 失 败
----献给快递行业信息化失败的老板们
林夕愿意见我是因为我的一句话“我已经有了30多家客户了，恐怕我比您都更熟悉快递业务”，电话的另一端，他错愕了足有8秒钟，在我正为自己的唐突懊悔不已的时候，他却说话了：“周六下午，2点钟，上岛咖啡厅。”
坐在上岛舒适的沙发上，我还在为前一天的狂妄自责，要知道，在一个有10年经验的老快递，一个白手起家的业界精英面前班门弄斧，实在是不智。林夕在行业内也算是鼎鼎有名，他可以象牛一样吃苦，创业的初期，光着膀子和工人一起搬货，有近一年的时间吃住在分拨中心；他可以象鹰一样敏锐，他抓住了快递发展史上的每一次机遇，赚取过香港件的高利润，又率先构建了华南网络，还利用品牌优势在全国范围内发展加盟，据说现在正在引入资本，发展国际网络；他也可以象豹子一样凶猛，他的价格霹雳手段至今仍让同行心有余悸。毫无疑问，这是一个有点传奇色彩的老板，这多少也让我对今天的面谈感到兴奋和忐忑。
林夕一身休闲地进来，他握着我的手，盯着我的眼睛说：“我恐怕比您都更熟悉IT。”我的天，对一个清华大学计算机系毕业，有12年从业经验的老IT摆谱。。。。。。
“久病成医，听说过吗？”林夕自嘲地笑了笑，“我与IT斗争了有六年了。”
“斗争。。。。。。”我默念着，心底涌起一阵莫名的感动，我想，我理解他了，我的眼前浮现出几个快递行业的朋友：刘军、孙征、罗其善。。。。。。林夕一定也象他们一样，经受了6年痛苦的折磨。
我们点了一壶蓝山，林夕不加糖，他说他喜欢品味苦尽甘来的感觉：“我们关掉手机吧，好好谈，谈快递，谈IT。”
林夕的第一次
我94年在中外运深圳空运部工作，其实是去“卧底”（他狡猾地笑了笑），一年后，当我确信自己已经完全熟悉了快递的各个环节，便在95年底自己作老板，注册了国丰货代公司。您知道，当时国内快递是“犹抱琵琶半遮面”，连个牌子都不敢挂，基本上是邮政在垄断。但所幸的是香港件尚有暴利可图，一票货能赚40-50元，我们几个人每天通过罗湖口岸来往深港两地，靠最原始的背货方式（哈哈，这也叫物流），居然每个月有20几万的纯利，这是我的第一桶金，半年多，我就有了100多万，于是，陆续地在深圳市设立了5个收货点，生意蒸蒸日上。
这期间，我花3000元购买了一套货代软件，是一家货代公司的电脑工程师小郑开发的，自己拿出来卖。系统很简单，只实现了录单、查单、统计、对帐等功能，但当时对我的帮助很大，我还清楚地记得是用foxpro开发的，好象是当时的主流开发语言，类似现在的java和delphi吧。
半年后，小郑有了新的发展机会（好象到华为上班了），没有精力再对系统进行维护了，慢慢地，这套软件便象一台年久失修的机器，百病缠身，又勉强坚持使用了2个月，终于扔到垃圾桶去了。
林夕的第二次
凭心而论，第一次的失败却调起了大家的胃口，大家已经习惯了用电脑查询、出单、统计-----虽然，软件功能很弱，并且我们还需要改变作业方式以迁就软件（这多少有点削足适履的味道）。
另一方面，我们公司的业务也在飞速发展，我利用香港件赚到的钱投入珠三角，迅速建立起30多个网点，每天有5000多票货，并在虎门设立了分拨中心，这次，我领先同行差不多1年时间（林夕得意地笑了，这个行业的特点是先入为主，慢半拍，可能就没有机会了。但谁又会象林夕一样，把放进腰包里的银子再拿出来，作当时看来风险性极大的投入呢）。
但业务量的放大也在挑战我们的管理水平，因为差错率也在直线上升，帐单结算也开始混乱，财务部从最初的2个人已扩大到15个，还是算不清楚，办公成本也迅速加大，查一票单的电话成本要几块钱，极大地侵蚀了业务扩大带来的利润。我突然发现，公司大了，利润反而少了。
我仔细研究了国外四大家族和台湾一些管理较好的前辈同行，发现我与他们最大的区别是缺少了一套信息系统支撑。那还等什么！于是我在全国范围内寻找大型的网络化的快递软件，这花了我2个月的时间，但是，找不到。这时，深圳一家颇有实力的软件公司普远找到我，要为我量身定制一套快递管理软件。我找了专家对他们进行技术考核，他们确实很强，从关系数据库，到C/S模式，到Internet，到安全技术，再到JAVA，彻底征服了我请的专家，我想，他们懂技术，我懂业务，应该是天作之合，我们签约了，30多万的软件合同。
但是，我的噩梦也开始了。
首先，我给他们讲业务，讲收件、中转、派件、回单、到付、代收货款、月结对帐。。。。。。他们很晕，于是，只好让他们到我的各个基层调研，总算有了一些概念，我又动员各部门的业务骨干将流程书面化，提供给他们，这花费了大约3个月的时间。但他们总算可以设计了。普远的系统分析员用据称叫面向对象的系统分析方法OOA进行了分析，然后进行规划设计，形成了系统设计规格书，这又花费了1个多月的时间。然后，普远的程序员开始了编程工作，具体的开发进行了2个半月，终于在延期了3个月后有了第一个版本。
出人意料的是，这个版本与实际使用还有很大差距，首先是使用过于繁琐，而且只是把我们的手工作业用电脑实现了一遍，底下人员反映甚至还不如前一套系统。要知道，我们操作人员的素质较低，现在开发出的这个庞然大物根本不是他们期望的东西。更要命的是，由于我们的业务调整很快，在软件开发的这半年时间，业务流程已有很大改变，开发出的产品已经不适用了，没办法，只能再进行软件调整，又过了2个月，总算满足了基本的业务流程。经过这番折腾，我们公司上下对IT的热情也降到了零点，此后，上线过程中，数据也是一片混乱，直到最后都没有理清。
普远公司也失去了耐心，开始抱怨我们：流程改变太快，需求无法认定，岗位职责不清、配合不力等，进而发展到指责我们说话不算数，素质太低等，最后，给我们下了最后通牒，如果再改动，就要收调整费用。
这样断断续续地过了1年多，系统也没有很好地用起来，我开始与普远的领导层谈判，他无可奈何地向我摊牌：“现在的系统已经改得面目全非了，补丁摞补丁，已经毫无质量可言了，如果你们再提需求，我们的修改成本会很高，说实话，我们自己都搞不清楚该改哪了，我们宁愿重新作一遍，也不愿再改下去了。”他告诉我，即使把钱全部收回来，他们也亏得很厉害了，剩下的钱他们也不想要了，普远想快刀斩乱麻，再也不碰快递行业了。
不过，我也没什么信心了，那段时间，一提信息化，我的头就大，钱倒是小事情，更重要的是耽误了我们一年的发展良机，我该怎么办？
林夕的第三次
与普远合作失败，我得出一个结论：让不懂快递业务的IT技术人员开发快递软件，扯淡（对不起，他不好意思地说，但我感觉得到他的愤怒和无奈）。不过，这次的合作也因祸得福，把我自己的电脑人员锻炼了出来，于是，以此为班底，在2001年，我成立了自己的电脑部，在普远那堆破烂的基础上自己开发。
在2001年到2003年的近2年时间里，我们电脑部有6个人，每个月光工资就2-3万元。但，您也知道，技术人员是很难管理的，人员变动很频繁，很头痛，这种无形成本恐怕都有工资的2倍。但我还是咬牙坚持下来了。他们都很辛苦，没日没夜地加班，但却始终赶不上外界技术的发展，例如：不断推出的条码扫描技术、短信调度技术、语音技术等，还有市场上不断出现的业务模式：代收货款、个性化报价等，我们都无力迅速跟进，我突然发现，我们的信息化水平反而远远落后于比我们起步晚得多的同行。
2003年底，我的电脑部经理率领系统分析员和两个骨干程序员离开了公司，开始创业，标志着我的IT梦想的彻底破灭。
我的大学
林夕说最后一句话的语气很平静，麻木的平静，我以为他至少应该涨红着脸，愤懑地挥舞着拳头，而他没有。
我与林夕足足沉默了5分钟。。。。。。
“我相信了，您比我更熟悉IT，这些经历简直就是中国快递行业信息化的活标本。”
“但，您还相信IT吗？”
“为什么不呢？”林夕的语气透着坚毅，“快递行业本身很需要IT，有本质的需求，我还是一往情深的，这点不庸质疑。”
“但，我一直在反思前三次的失败，我在想，我的每次决定都很慎重，也很清醒，为什么都失败了呢？所以，我在作新的决定的时候会更慎重，我不希望一抬脚再踏入另一次失败之旅。”
一个愿意自我反省的人，一个执着的人，我想没有理由不成功。
“不过，如果您不再继续往前走了，您相当于已经踏入了第四次失败。”我说，“您的前几次失败，与行业的发展阶段有关，也与方法论有关，那些过程您无法避免，那些痛苦您也必须承受。”
“方法论？”林夕似乎很感兴趣。
“是，这恐怕是我比您专业的地方，当然其中一些您已经总结出来了，但还有的您没有体会到，信息化的成功需要方法论。”
“首先，系统需要骨架，也就是商业模型的设计，没有这种框架，便会沦为打补丁，久而久之，便缝成了一件丐帮长老的百衲衣。”
“其二，要有既懂快递业务，又懂信息化的复合型人才，否则，便会形成外行指挥内行的合作格局，让不懂IT的快递从业人员告诉IT人员怎么开发系统，开发什么样的系统，失败便是情理之中了。”
“其三，要能整理需求，更要能提升需求，信息化绝对不是手工操作的简单复制，要牵扯到流程重组，财务模型设计，人力资源，规范化等各个环节，一句话，要有顾问能力。”
“其四，适度超前，满足未来需求而不是眼前需求，这样才不会被正常的需求变动迁着鼻子走。”
“其五。。。。。。”
“其实，最重要的，怎样定位您的IT系统，”我强调说，“有人把它当成工具，有人把它作为摆设，有人把它作为核心竞争力。。。。。。”
“核心竞争力？”林夕满脸狐疑。
“对，核心竞争力，有人会根据软件提供的功能流程重新改组组织结构，例如，快递软件有一个功能叫主动监控平台，有家公司据此专门成立了一个监察部，对问题件进行监控预警；还譬如，软件提供了一个个性化服务平台，有公司利用这个功能，裁掉了客服部三分之二的人员，服务流程也作了调整，服务质量反而大幅提升了。”
“其实，形势已经很清楚了，信息系统已成为快递行业必备的了，那些没有IT的同行已经一家一家地倒掉了。”林夕很有感触地说，“但很多同行都象我一样有几次的失败经历了，一朝被蛇咬，十年怕井绳，更何况两次、三次。”
“但失败是一所很好的大学，不是吗？在这所大学里毕业了，我想您不会有第四次失败了。”我说。
失败的宿命
整整一个下午，我和林夕好象都在探讨如何失败，苦涩的咖啡伴着苦涩的回忆，一种很压抑的感觉。我见过的林夕一样的快递老板何其多，所以我还是忍不住又给他泼了一盆冷水。
“快递企业信息化好象有一个规律，都要失败两到三次，这简直成了一种宿命。”我接着说，“我给我们的软件产品命名E3，3的含义，其实就是代表中国快递行业信息化的这段苦难历史，我希望我们是客户的第3套系统，也是最后一套。”
“多年以前，我本家的一位德高望重的老人家告诉我：坏的东西只要念破了，就不存在了。我想，这很睿智。就好象我们今天一直谈论的失败，谈透了，何尝不是一个成功的起点。”